<iframe src="https://www.googletagmanager.com/ns.html?id=GTM-W3GDQPF" height="0" width="0" style="display:none;visibility:hidden">

En guide til nedbemanning

Intern misnøye, kundeflukt og fallende aksjekurs kommer ofte i kjølvannet av nedbemanning. Slik trenger det ikke å være, skriver Atle Hommersand og Leif Iversen i Nucleus.

    Publisert 7. feb. 2023 kl. 07.32
    Lesetid: 2 minutter
    Artikkellengde er 490 ord
    KOMMUNIKASJON I TRE DELER: Ryddighet hjelper lite hvis de ansatte, leverandørene og kundene ikke forstår endringene eller aksepterer den, skriver Atle Hommersand (bildet) og Leif Iversen. Foto: Nucleus

    Obos, Mestergruppen, Elkjøp og Telia har alle varslet eller gjennomført omfattende nedbemanninger i 2023. Og vi er fortsatt tidlig i februar. De blir ikke de siste.

    Det er ikke størrelsen på nedbemanningen som avgjør om det blir konflikter, mediestøy og tapt tillit, men hvor godt du kommuniserer endringene internt og eksternt.

    Leif Iversen. Foto: Nucleus

    Behovet for endringskommunikasjon melder seg i flere typer prosesser. Fellesnevneren er at de ansatte berøres i vesentlig grad. For eksempel i en fusjon mellom to virksomheter, nedbemanninger, omorganisering, outsourcing og flytting eller relokalisering.

    Suksessfaktor nummer én er å opptre ryddig. Det forutsetter at forarbeidet er gjort grundig. Endringen må skje i henhold til gjeldende lover og regler, tariffavtaler og andre forpliktende ordninger med de ansatte og deres organisasjoner.

    Men ryddighet hjelper lite hvis de ansatte, leverandørene og kundene ikke forstår endringene eller aksepterer den. Svaret er kommunikasjon.

    Rent strategisk bør kommunikasjonsarbeidet deles inn i tre faser; forståelse, aksept og endring.

    • Forståelse

    En forutsetning for at en endring kan aksepteres er at ansatte, tillitsvalgte og ledelsen har samme oppfatning av og forståelse for behovet for endringen. Hvor er vi? Hva er utfordringen? Hvor skal vi og hva må gjøres for å komme dit vi skal? Lykkes man ikke med å skape en felles virkelighetsforståelse, vil endringen møte unødvendig mye motstand – potensielt kraftig nok til å forsinke eller stoppe hele endringsprosessen, og lede selskapet ut i en større krise.

    Før endringene kan kommuniseres må alle interessenter være kartlagt, og en kommunikasjonsplan med tilhørende kommunikasjonsmateriell ligge på bordet. Det er for sent å lage kommunikasjon dagen før endringene skal kommuniseres. De som skal kommunisere endringene, ditt kjerneteam, bør også få øve på dette.

    Det finnes sterkt forskningsmessig belegg for at endringsprosesser gjerne tar to–tre år før de får reell effekt
    • Aksept

    I denne fasen er det helt avgjørende å repetere hvor virksomheten skal, selve visjonen. Det er også viktig å skape handlekraft ved å redusere barrierene for å komme i mål med selve endringsprosessen. I tillegg er det viktig å synliggjøre hurtige gevinster, slik at man ikke havner i «The dip», med planløs energi og mistro til endringene.

    • Endring

    I den siste fasen av prosessen er det viktig at fokuset er på å kommunisere flere suksesshistorier og ikke minst sikre reell adferdsendring. Har du gjennomført endringene på en ryddig og forståelig måte, kan du bruke opparbeidet tillit til å endre rutiner og systemer. Det er viktig å ikke innkassere seieren for tidlig. Det finnes sterkt forskningsmessig belegg for at endringsprosesser gjerne tar to–tre år før de får reell effekt.

    Målet for alle som nå skal i gang med nedbemanninger eller andre nødvendige endringer bør alltid være at det skal styrke tilliten til selskapet og ledelsen. Skal man lykkes med det, må juristene, økonomene, HR og kommunikasjonsrådgiverne involveres samtidig.

    Har man planlagt godt, opptrer ryddig og kommuniserer godt, blir det sjelden mye mediestøy, og du kan til og med få økt tillit.

    Atle Hommersand

    Leif Iversen

    Seniorrådgivere i Nucleus