Kraftig kostnadsvekst i offentlige prosjekter skaper overskrifter. Hvem visste, hvem har ansvaret og hvem må gå? Det er interessant nok, men den primære problemstillingen er hvordan vi kan forvalte skattepengene bedre gjennom å oftere lykkes med offentlige prosjekter.
Hva er årsakene? Sterk økning i råvarepriser er i det siste trukket frem som en årsak til kostnadsvekst. Det er uten tvil medvirkende for øyeblikket, men historisk sett er dette ikke en vesentlig del av problemet. Svært mye ligger i hvordan et prosjekt styres – på flere nivåer.
Er det mulig å finne fellestrekk for prosjekter som opplever kostnadsoverskridelser? Absolutt, og dette er årsakene som ofte går igjen:
Man styrer i blinde: Alle estimater er forbundet med usikkerhet, spesielt i tidlig fase. Det å treffe helt riktig er ikke mulig. Likevel er det et faktum at prosjekter nærmest systematisk etablerer for lave estimater, fordi prosessen ikke håndterer usikkerhet i tråd med beste praksis.
I tillegg gjennomføres systematisk kostnadsestimering som oftest kun på slutten av hver prosjektfase, som gjerne kan vare ett år eller to. Man opererer derfor i «blinde» store deler av tiden, uten muligheter til å gjøre en reell avsjekk mot gitte rammer. Alternativet er hyppig oppdatering av kostnadsestimatet som sikrer at man kjenner status underveis.
Omfanget eser ut: Det er bestiller som avgjør hva som skal inkluderes i prosjektets arbeidsomfang. De fleste prosjekter må likevel forholde seg til input fra en rekke interessenter når prosjektomfanget skal detaljeres. Ofte ser man at det i denne prosessen kommer inn omfang som ikke ligger i opprinnelig bestilling, og mer omfang betyr økte kostnader. Detaljering av omfang og krav må derfor styres strukturert i forhold til bestilling.
Prosjekteier må prioritere: Prosjekteier skal sikre at prosjektinvesteringen gir mest mulig verdi. Prioritering mellom kost og nytte avgjør hvor mye verdi man får ut av prosjektet. Dette er prosjekteiers jobb. Vår observasjon er at prosjekteier for sjelden gir prosjektet en definert styringsramme for kostnader allerede ved konseptvalg for å sikre kontroll. En fast ramme på et tidlig stadium i prosjektet er disiplinerende for prosjektet og tvinger frem prioritering mellom behov. Det gir prosjekteier muligheten til å ta gode beslutninger basert på kost/nytte-vurderinger, og om nødvendig øke rammen på en kontrollert måte – hvis det gir ekstra verdi.
Vår erfaring er at mange prosjekteiere og prosjektledere i stedet argumenterer for at deres eget prosjekt er spesielt og at andre prosjekter som har lykkes har hatt bedre rammebetingelser
Bestillerkompetanse er avgjørende: En fellesnevner for punktene over er manglende kompetanse. Også dette starter på toppen. Bestiller må vite hvor «lista» på kompetanse og ferdigheter skal ligge for å lykkes. Dette er et kunnskapsfelt i seg selv, og kalles bestillerkompetanse. Her er det et forbedringspotensial i bransjen. Heldigvis ser vi en reduksjon av tilfeller der pris trumfer kompetanse i innkjøpsprosesser, men det må fortsatt både forespørres og evalueres riktig for å sikre de riktige ressursene i prosjektet.
Mer verdi for mindre penger: Behovet for å gjøre noe med overskridelsene er stort og økende. Ikke nødvendigvis fordi det er flere overskridelser nå enn før, men fordi pengesekken til det offentlige Norge blir mindre i årene som kommer. Vi må levere mer verdi for mindre penger.
Nøkkelen ligger i at bransjen lærer av hverandre og er nysgjerrige på de prosjektene som får det til. Hva gjør de og hvordan kan dette overføres til mitt prosjekt? Det høres enkelt ut, men vår erfaring er at mange prosjekteiere og prosjektledere i stedet argumenterer for at deres eget prosjekt er spesielt og at andre prosjekter som har lykkes har hatt bedre rammebetingelser. Dersom det er innstillingen, sprekker høyst sannsynlig kostnadsrammen også i det neste prosjektet.
Halvard Kilde
Adm. direktør i Metier OEC
Alexander Smidt Olsen
Divisjonsdirektør for Management Consulting i Metier OEC
