<iframe src="https://www.googletagmanager.com/ns.html?id=GTM-W3GDQPF" height="0" width="0" style="display:none;visibility:hidden">

Maktens trefoldighet

Åse Aulie Michelet beskriver styret som bindeleddet mellom eierne og ledelsen.

    Publisert 3. feb. 2011 kl. 15.08
    Oppdatert 8. mars 2012 klokken 15.25
    Lesetid: 12 minutter
    Artikkellengde er 2916 ord
    michelet.jpg

    Hvilke utfordringer krever samspillet mellom eierne, styret og ledelsen i et børsnotert selskap, en gründerbedrift og et helseforetak?- Styrearbeid i en gründerbedrift skiller seg veldig sterkt fra styrearbeid i et børsnotert selskap, sier Tormod Hermansen.Han gikk av som konsernsjef i Telenor i 2002, og er blitt svært populær som styreleder i en rekke gründerbedrifter. Mens styremedlemmer i børsnoterte selskaper bruker mye av tiden til spørsmål av strategisk karakter, må styremedlemmer i gründerbedrifter være mer hands-on på den operative siden, ifølge styregrossisten.- Den strategiske situasjonen er egentlig nokså enkel og består av to problemstillinger: Det handler for det første om å få fullført produktet og for det andre om å få produktet ut i markedet.Konsentrert eiersideGründerbedrifter kjennetegnes ofte ved at gründeren også er majoritetseier. Med et konsentrert eierskap kan selskapet derfor minne om en familiebedrift.- Fellestrekkene er at eieren alltid er til stede, og utøver et svært aktivt eierskap. Ofte er han også daglig leder. Som regel sitter han i tillegg i styret, og kan sågar være styreleder, sier Hermansen.For allmennaksjeselskaper er det fastsatt i loven at administrerende direktør ikke kan sitte i styret. Det finnes ingen tilsvarende regel for vanlige aksjeselskaper, men det strider mot prinsippene om god eierstyring og selskapsledelse dersom eierrollen, styrerollen og rollen som daglig leder sauses sammen.- En slik organisering reiser naturligvis endel spørsmål om god styring. Som regel vil imidlertid en gründerbedrift ha behov for ekstern kapital. I den grad bedriften får lån, vil banken ofte kreve at det er en ekstern styreleder, forklarer styreproffen, som selv er leder i et par håndfuller gründerbedrifter.Ifølge Hermansen er oppgaven i en viss forstand å "holde gründeren i ørene".- Styreleder skal sørge for at bedriften drives på en slik måte at det er rimelig samsvar mellom kostnadene som pådras og det fremtidige inntektspotensialet, sier han.- I motsetning til i et børsnotert selskap er daglig leder i en gründerbedrift ofte største aksjonær. Hvilke utfordringer skaper det knyttet til informasjonen som han legger frem for styret?- I visse finansielle spørsmål kan det være aktuelt å innhente rapporter fra eksempelvis en revisor. Men beslutningsprosessen forutsetter en høy grad av tillit.Utgangspunktet er at gründeren er åpen og ærlig, og ikke er ute etter å lure sitt styre eller sine långivere. Men det finnes selvfølgelig eksempler på det motsatte - der daglig leder har forsynt seg av selskapets kasse på ulike måter.Egenrådig gründer- Er det ofte vanskelig for gründeren å skille mellom hvilke beslutninger han selv kan ta på vegne av selskapet, og hvilke beslutninger som bør fattes av styret?- Det kan være vanskelig. Derfor er det viktig å legge klare føringer på hva gründeren har fullmakter til som daglig leder, og i hvilke situasjoner styret må ha hånden skikkelig på rattet. Det er ingen enkel oppgave, og krever at man har hyppige styremøter. Det krever også en høy grad av gjensidig tillit mellom gründer og styreleder.- Med hyppige styremøter - mener du at det ofte blir en sammenblanding av styrearbeidet og den daglige driften?- Nei. Med hyppig mener jeg et møte annenhver måned. Styreleder må holde seg løpende orientert. En erfaren styreleder har mye bedre oversikt over hva som bør behandles i styret, og hva som inngår i daglig leders forretningsfullmakt. Derfor er det ofte styreleder som innkaller til møte, mens daglig leder må holde en tett og åpen dialog med styreleder.- Bør rollefordelingen inkluderes i styreinstruksen?- Ja, det skal alltid foreligge en instruks. Men slike skriftlige instrukser fanger sjelden opp alle eventualiteter. Nøkkelen er å ha en erfaren styreleder som er engasjert, men samtidig har tilstrekkelig evne til å holde avstand - og se tingene litt utenfra.- Hva er spesielt viktige egenskaper ved styreleder i slike selskaper?- Styreleder må inneha en kombinasjon av menneskelige, personlige, forutsetninger for å skape tillit og ha en tilstrekkelig stor kontaktflate slik at han kan bistå i finansielle spørsmål, så vel som markedsmessige.Fools 'n' friendsI tillegg til en ekstern styreleder består gjerne styret av det Hermansen kaller "fools and friends".- Da mener jeg personer som har spyttet inn litt kapital, og ønsker å følge opp investeringen sin. Ofte er dette rasjonelle og dyktige mennesker, men som av og til er gründeren litt for nær - og det er en utfordring, forklarer han.- Er det en fare at det blir et litt for ja-preget styre?- Det kan godt være en fare, men min erfaring er at styret ofte er seg bevisst og består av mennesker med bakgrunn fra forretningsvirksomhet og lederarbeid.Ofte har dessuten styrelederen et ord med i laget når det gjelder hvem som egner seg.- Det holder ikke å ha vært i speideren sammen. Målet er et lite, men effektivt styre.- Med begrensede midler og lave inntekter, hvordan tiltrekker man seg gode styremedlemmer?- De tilbys gjerne å skyte inn noe kapital, for å være med på en reise som har en oppside. Ofte er dette mennesker med en viss entusiasme for nyskapning.- Som majoritetseier kan gründeren avsette styret dersom han ikke er fornøyd med beslutningene som fattes - er ikke det en problematisk maktbalanse?- Jo, kanskje formelt, men i realiteten har ofte banken satt visse betingelser knyttet til styresammensetningen. Jeg har aldri vært i en situasjon der eieren avsatte styret fordi han ikke fikk det som han ville. Det er imidlertid en forutsetning at det er stor tillit mellom styret og gründeren, for han kan ikke detaljstyres.- Men blir ikke gründeren dermed fort veldig dominerende?- Styrets maktposisjon ligger i at gründeren vet at han er avhengig av styret. Han må derfor opptre på en slik måte at tilliten opprettholdes. Dersom styret trekker seg, så vil bedriften få et problem med banken.Mer enn jussÅse Aulie Michelet har erfaring med corporate governance fra flere stoler. Hun var tidligere konsernsjef i det børsnoterte oppdrettsselskapet Marine Harvest, og er styremedlem i Orkla og Photocure. Hun mener at god eierstyring og selskapsledelse i børsnoterte selskaper handler om mer enn bare å følge lovverk og retningslinjer.- Det handler om en klar rolledeling mellom aksjeeierne, styret og den daglige ledelsen for å sikre en positiv verdiutvikling for eierne, i tillegg til at andre viktige interessegrupper ivaretas.Ifølge Aulie Michelet er arbeidsdelingen mellom eierne, styret og administrasjonen i teorien nokså klar.- Eierne utøver sin makt på generalforsamlingen. Der vedtas hovedrammene og hvem som skal sitte i styret. Eierne kan legge føringer på hvor selskapet skal, og hvem som skal få det dit.Hun beskriver styret som bindeleddet mellom eierne og ledelsen, med ansvar for forvaltningen av selskapet, ansvar for å organisere virksomheten på en forsvarlig måte, holde tilsyn med administrasjonen og selskapets virksomhet.- Selskapets administrasjon skal så drive selskapet i den retning, og innenfor det mandat, som styret trekker opp for den daglige driften, forklarer hun. Aulie Michelet understreker at det likevel kan oppstå en rekke situasjoner der det er uklart hvem som skal gjøre hva, og hvordan.- Det er derfor veldig viktig å klargjøre hva som forventes av styret og administrasjonen, og på hvilket nivå ulike problemstillinger skal behandles, sier hun.En rekke paradokserKunnskap, mot, erfaring og god balanse. Dette synes å være viktige egenskaper for et styremedlem i et børsnotert selskap. Aulie Michelet trekker frem et knippe paradokser som kan oppstå rundt styrebordet, der det gjelder å holde tungen rett i munnen.- Det er ikke gitt at enhver klarer å utfordre administrasjonen i de sakene som legges frem, og samtidig opptre støttende over tid, sier hun.Like vanskelig kan det oppleves å være engasjert i selskapet, men samtidig opptre uavhengig.- Et styremedlem skal være engasjert i driften, men går for langt dersom ledelsen overkjøres.Dersom eierne og styret er svake og lite aktive, er imidlertid faren at ledelsen turer frem som den vil i feil retning. Oppstår det ofte misforståelser, uenighet om retningen, eller administrasjonen ikke handler i tråd med det styret trodde man var enige om, kan det klimaet fort bli vanskelig.- Nøkkelen til et sunt klima mellom styret og administrasjonen er god kommunikasjon, stor åpenhet og tillit, sier hun.- Så dette handler like mye om kultur som hva som reguleres i lover og anbefalinger?- Jeg vil heller si at det handler om evnen til å skape relasjoner, samarbeidsformer og en klar rolleforståelse.I den sammenheng er selvfølgelig styreleders evner avgjørende. Det krever betydelige lederegenskaper å skape både en teamorientering, entusiasme og sørge for at styrekollegiet trekker i samme retning. Ofte kan også administrasjonen og styret ha et noe ulikt syn på hvordan det skal skapes verdi. Aulie Michelet tror derfor det er nyttig med erfaring som administrerende direktør for å forstå rolledelingen mellom styret og administrasjon.- Med erfaring som konsernsjef har man nok en enda klarere forståelse av de ulike rollene og hvor viktig det er at man snakker godt og åpent om ulike problemstillinger. Man må erkjenne at styret ikke er like tett på som ledelsen. Det er langt på vei et spørsmål om å skape tillit mellom administrasjonen og styret, sier hun.Aktive eiereStyret må ha god kontakt med aksjonærene, og sammensetningen bør reflektere aksjonærfellesskapet på best mulig måte. Der enkeltaksjonærer har større eierposter, er det viktig at styremedlemmene ikke opptrer som representanter for enkeltinteresser.- Det er ikke noe i veien for at store aksjonærer sitter i styret. At eierne er aktive er positivt. De bør imidlertid først og fremst utøve sin eiermakt gjennom generalforsamlingen, og i det samme forum komme med sitt syn på styrets sammensetning.- NUES anbefaler to uavhengige styremedlemmer. Er det et effektivt korrektiv mot dominerende eiere?- Jeg tror det er en nødvendig mekanisme. Man kan diskutere lenge hva som bør legges i "uavhengig", men jeg har alltid ment at uavhengighet er en av de viktigste egenskapene hos et styremedlem. Ikke minst er det viktig at de har mot til å gjøre egne vurderinger, og å ta egne beslutninger.Jo lenger et styremedlem har sittet i styret, desto større er sannsynligheten for at båndene til ledelsen blir for tette og det kritiske blikket sløvere.- Hvor ofte bør styremedlemmer rulleres for å sikre uavhengighet til ledelsen?- Der er det ikke noen fasit. På den ene siden er det viktig med styremedlemmer som er godt inne i selskapet og dets utfordringer - og som har selvtillit nok til å mene noe. Rullerer man ofte, sikres imidlertid høyere grad av uavhengighet, men kunnskapen om selskapet kan være tynnere, sier Aulie Michelet og fortsetter:- Men et godt styre er grunnleggende for å få til god eierstyring og selskapsledelse. Jeg mener at man i langt større grad bør vektlegge personlige egenskaper, og ikke kun se på erfaring og kunnskap, ved søk etter nye styremedlemmer. Målet er å oppnå et styre som fungerer som et team, med stor takhøyde og åpne debatter med mange innspill.Forslagsstiller vs. beslutningstager- Et av de viktigste prisnippene i den norske corporate governance-modellen er uavhengighet mellom forslagsstiller og beslutningstager.Det mener Ludvik Sandnes, gjerne omtalt som "the founding father " av Norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse, og som ellers er foredragsholder på Styrelederskolen. Med erfaring fra rundt 20 selskapsstyrer har han opparbeidet seg en betydelig kompetanse innen eierspørsmål og styrearbeid. I dag er Sandnes seniorrådgiver i Royal Bank of Scotland, og fikk nylig mye oppmerksomhet for sin rolle som rådgiver for China National Bluestar da Elkem ble solgt til kineserne.- I flere situasjoner kan rollene bli uklare, særlig der styremedlemmer opptrer som rådgivere i transaksjoner, sier han.Da UNI fusjonerte med Storebrand på 90-tallet, var Ludvik Sandnes i ledelsen og en del av forhandlingsutvalget. Styreleder i UNI holdt seg imidlertid langt unna forhandlingsbordet.- Han inntok dermed en veldig klar rolle som styreleder og sørget for en god beslutningsprosess. Siden han var uavhengig til forhandlingene, kunne han stille de vanskelige spørsmålene og hadde overskuddet til å engasjere hele styret i diskusjonen, sier Sandnes.Den som er involvert i slike prosjekter legger ofte ned mye arbeid, og blir derfor fort farget av prosessen. Samtidig er det vanskelig å være kritisk til resultater av egen innsats.Da UNI Storebrand samme år forsøkte å raide svenske Skandia, var imidlertid ikke rollene like klare. Både styreleder, konsernsjef og stabssjef var i forhandlingsutvalget, noe som kompliserte styrebehandlingen.- Transaksjonen mislyktes og ble UNI Storebrands bane. I ettertid er det lettere å se at styrets arbeidsform kunne vært bedre organisert. Styreleder var involvert i forhandlingene, så hvem skulle kunne lede en uavhengig, kritisk prosess på styrerommet? spør Sandnes.Løsningen er ifølge rådgiveren å oppnevne en fast nestleder som kan tre inn dersom styreleder trengs i forhandlingsutvalget. Det sikrer at den som leder styrebehandlingen holder en viss avstand til saksforholdet og får frem alle eventuelle innsigelser rundt styrebordet.- Det gir rett og slett en bedre beslutningsprosess, fastslår han.Slå i styrebordetTil tross for at alle børsnoterte selskaper må rapportere hvorvidt de etterlever NUES' 15 punkter om god eierstyring og selskapsledelse, er Sandnes litt skeptisk til den informasjonen som gis.- Mange advokater og rådgivere har tjent gode penger på å utforme maler for hvordan disse spørsmålene skal besvares. Det ser vi av formuleringene. Jeg er nok redd for at mange mindre selskaper ikke med hånden på hjertet kan si at dette har vært en grundig prosess som involverer både ledelsen og styret, men at anbefalingen anses som et formkrav.- Er norske styremedlemmer gode på corporate governance?- Mitt inntrykk er at det er en økende forståelse for slike problemstillinger. Jeg tror selskapene taper på sikt dersom de ikke anser retningslinjene som gode innspill på hvordan forbedre sine beslutningsprosesser, sier han.- Er dette like viktig for alle selskaper?- Det er nok en forskjell mellom store "samfunsselskaper" som Telenor, Statoil og DnB NOR, og børsnoterte selskaper med et større innslag av privat eierskap - eksempelvis selskapene i John Fredriksen-sfæren.- På hvilken måte?- Slike selskaper er preget av forretningsmenn som driver veldig god verdiskapning. De er dyktige på det de gjør, men det er tydelig at det er veldig korte beslutningsveier. De aksjonærene som er med nyter godt av deres teft, og tillater derfor raskere prosesser og mindre åpenhet rundt beslutningene, sier Sandnes og legger til:- Anbefalingen er jo utformet som retningslinjer, ikke lovkrav. Den er dog godt forankret i norsk næringsliv og i Næringsdepartementet som største eier. For meg har motivasjonen for det arbeidet jeg har nedlagt i normene vært at ethvert nytt, menig eller ansattevalgt styremedlem har noe å vise til dersom de synes beslutningsprosessen kan forbedres. Rett og slett noe å slå i styrebordet med overfor mer erfarne, egenrådige styreledere.Intet bundet mandatIfølge Sandnes kan både mindre bedrifter og politikere lære ett og annet ved å titte i anbefalingen om eierstyring og selskapsledelse. Nylig omtalte Finansavisen på lederplass at partiledelsen i Senterpartiet mente at et av deres partimedlemmer, som sitter i styret i Helse Vest, burde holde seg til partiprogrammet i styresaker. Det er Sandnes enig med Finansavisens redaktør i at dette ikke er en bærekraftig praksis. Problemet var at den Senterparti-valgte styrerepresentanten var positiv til flytting av fødeavdelingene ved to lokalsykehus, til sykehuset i Førde, noe partiet sentralt var sterkt imot.- Det er ikke tilrådelig å gi et styremedlem bundet mandat i enkeltsaker. Som styremedlem kan man være foreslått av en eier, ansattes forening eller et politisk parti, men som valgt medlem står man ansvarlig overfor alle eierne.- Hvordan skal slike styremedlemmer opptre?- Politiske partier har sitt program som medlemmene i utgangspunktet er enige om. Ved konkrete saker er det imidlertid veldig mange aspekter som det må tas hensyn til. Forslagsstillerne må legge til grunn og akseptere at de som er valgt inn virkelig setter seg inn i sakene og tar den beslutning de mener er best for virksomheten.Da representanten - denne gang - kom til en annen konklusjon enn partiprogrammets ønskemål, burde de slått seg til ro med at beslutningen ble tatt på bakgrunn av de ansvarlige styremedlemmers beste skjønn, mener han.At styrene i helsesektoren fylles opp med politikere og at styremøtene går for åpne dører er i seg selv en utfordring sett med corporate governance-briller.- Styrene bemannes ikke med ekspertise på å drive sykehus, men i stedet med politikere som sitter med denne type prinsipper i ryggen. Da får du ikke effektiv drift, og det oppstår veldig fort uklarhet om rollene, mener Sandnes.God eierstyring og selskapsledelseCorporate governance oversettes gjerne med eierstyring og selskapsledelse på norsk.Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES) har utarbeidet en anbefaling for norske børsnoterte virksomheter som skal klargjøre rollen mellom aksjeeiere, styret og daglig ledelse.Anbefalingen skal styrke tilliten til selskapene og bidra til størst mulig verdiskapning, over tid, for eiere, ansatte og andre interessenterOslo Børs krever at noterte selskaper årlig skal gi en samlet redegjørelse for selskapets eierstyring og selskapsledelse i samsvar med denne anbefalingen.Kilde: www.nues.noStyreskolen: Proffenes beste tipsHva må du vurdere før du takker ja til et styreverv? Er det ikke altfor mange som påtar seg verv de aldri burde hatt? Hvordan setter man sammen et mest mulig effektivt styre? Hva er egentlig styrets hovedformål? Og når bør du fortelle administrerende direktør at nok er nok?I Kapitals nye artikkelserie Styreskolen - Proffenes beste tips forsøker vi å svare på disse og lignende spørsmål. Vi intervjuer landets mest erfarne og rutinerte styremedlemmer, som deler sine heteste tips om hvordan styrearbeidet best bør foregå i praksis.Dette skal være en serie fri for tørr teori. I stedet har vi lagt vekt på å presentere en rekke praktiske eksempler fra virkeligheten, nyttige tips fra de aller beste styreproffene, morsomme anekdoter og fallgruver man helst bør unngå hvis man vil nå til topps med styrearbeidet.Har du noen spørsmål du lurer på i den forbindelse, send en epost til: styreskolen@kapital.no med navn, adresse, telefonnummer og det du lurer på. Kapital vil så langt det lar seg gjøre også ta opp relevante spørsmål fra leserne i de kommende artiklene.Tidligere artikler: Hva må du vurdere før du takker ja til et styreverv? (Kap. 19/10)Hva er styrets rolle? (Kap. 20/10)Styrets sammensetning (Kap. 21/10)Ansattevalgte styremedlemmer blir ofte anonyme (Kap. 22/10)