
Gitt bort over 20 milliarder: – Stiftelser fungerer best som engleinvestorer
Europa har nok penger til å ta vare på seg selv, mente Ikeas legendariske grunnlegger Ingvar Kamprad, som la milliarder på bordet for å bekjempe fattigdom og klimaendringer. I spissen for dette arbeidet sto en ukjent nordmann.
Det var tilfeldigheter som bragte Per Heggenes inn i filantropiens verden. Nordmannen er nemlig ingen typisk bistands- eller stiftelsestopp. Han hadde flere toppjobber i kommunikasjonsbransjen før henvendelsen fra Ikea-systemet kom, men han så raskt parallellen mellom filantropi og det private næringsliv.
– Man investerer både som filantrop og bedriftsleder. Forskjellen er at i næringslivet investerer man med en målsetning om finansiell avkastning, mens i filantropiens verden er man ute etter å maksimere sosial avkastning, sier Heggenes til Kapital.
Kanskje tenkte Ikea-grunnlegger Ingvar Kamprad det samme. I hvert fall opplever Heggenes at Kamprad var opptatt av å få en næringslivsperson til å sette opp Ikea Foundation.
– Da valget falt på meg, var det delvis fordi vi hadde god kjemi, men også fordi jeg forstod den skandinaviske kulturen og verdiene som underbygger hele Ikea-systemet, sier Heggenes.
Kortversjon
- Per Heggenes, tidligere toppsjef i Ikea Foundation, har ledet filantropiske initiativer som delte ut over 20 milliarder kroner for å bekjempe fattigdom og klimaendringer.
- Ikea Foundation, stiftet av Ikea-grunnlegger Ingvar Kamprad, fokuserte på global filantropi utenfor Europa, med stor vekt på klimainitiativer og støtte til fattige regioner.
- Med kapitalakkumulering fra Ikea fikk stiftelsen mulighet til å ta stor risiko og fungere som en 'engleinvestor' for skalerbare prosjekter.
- Heggenes' tilnærming med vekt på risiko, relasjonsbygging og samarbeid med likesinnede har bidratt til betydelig sosial avkastning i stiftelsens prosjekter.
- Langsiktige systemforandringer og investeringer i energi er nøkkelen i Heggenes' strategi, som nå også påvirker hans rolle som rådgiver for FNs høykommissær for flyktninger.
Planla for sin død
Ikea Foundation er en humanitær stiftelse og eneeier av den delen av Ikea-konsernet som eier og opererer 90 prosent av alle varehusene. Stiftelsens vedtekter regulerer strengt hvordan overskuddet fra det kommersielle selskapet kan brukes; pengene skal enten brukes på filantropi, eller så skal de pløyes tilbake i virksomheten.
– Strukturen er veldig spesiell, og har gjort at systemet har kunnet akkumulere mye kapital fordi Ikea over mange år har drevet en lønnsom virksomhet med stor grad av kostnadsbevissthet. Ingvar begynte å planlegge for sin død da han var 50 år, og han ble jo 92. Det var veldig viktig for ham at det Ikea han satte opp som 17-åring under krigen, ville bli drevet videre etter de samme prinsipper etter hans død, forklarer Heggenes.
– Hvilke tanker hadde Kamprad om filantropi?
– Han var veldig klar på at vi ikke skulle jobbe i Europa. Europa har nok penger til å ta vare på seg selv, sa han. Vi skulle jobbe i de delene av verden hvor det finnes virkelig fattige mennesker, hvor behovene er mye større. Ingvar var opptatt av at når han hadde suksess med Ikea skulle en del av suksessen, i form av finanser, bli tilgodesett de menneskene som aldri ville kunne komme til Ikea-butikker og kjøpe Ikea-produkter. Senere har stiftelsen også investert mye i å bekjempe klimaforandringer, og naturlig nok har det meste av disse investeringene blitt foretatt i det globale nord hvor utslippene er størst.

Dype lommer
Fordi Ikea har blitt en enorm suksess, har Ikea Foundation fått store finansielle muskler. Gjennom årene har Heggenes vært ansvarlig for utdeling av over 20 milliarder kroner. Ifølge nordmannen begynte stiftelsen “i det små”, men da han takket for seg for et år siden, var budsjettet opptil 400 millioner euro i året.
Med dypere lommer ble også prosjektene større og mer ambisiøse.
For noen få år siden gikk vi sammen med Rockefeller Foundation i USA, og la hver 500 millioner dollar i initiativet The Global Energy Alliance for People and Planet. Ambisjonen var å skaffe energi til én milliard mennesker som lever i fattigdom på den sørlige halvkule.Per Heggenes
– For noen få år siden gikk vi sammen med Rockefeller Foundation i USA, og la hver 500 millioner dollar i initiativet The Global Energy Alliance for People and Planet. Ambisjonen var å skaffe energi til én milliard mennesker som lever i fattigdom på den sørlige halvkule, forteller Heggenes.
De store utviklingsbankene kom raskt på banen etter at stiftelsene la penger på bordet, og intensjonsavtaler ble signert. Da initiativet ble lansert i 2021 under klimakonferansen i Glasgow, hadde initiativet totalt ti milliarder dollar i tilgjengelig kapital.
Per Heggenes: Mini-CV
2024: Spesialrådgiver for FNs høykommissær for flyktninger i Genève. En rekke andre filantropiske styreverv, konsulent
2009–2023: CEO, Ikea Foundation, Genève
2006–2008: Global Head of Corporate Affairs, Wallenius Wilhelmsen, Oslo, Stockholm
1992–2006: Toppstillinger i Burson-Marsteller London, New York, Oslo
1982–1992: Ulike stillinger i Burson-Marsteller Norge
1977–1982: Diplomøkonom, Universität Augsburg, Tyskland
Ingvar Kamprad ga Ikea til en filantropisk stiftelse i 1982, og i 2009 ble dagens struktur etablert. Ikea Foundation er registrert i Nederland med filantropiske engasjementer over hele verden. Heggenes sier han i dag arbeider like mye som før, men at han kun jobber med ting han brenner for, og at han ikke lenger leder en stor organisasjon. Han er bosatt i Oslo igjen etter 27 år i utlandet.
Globale klimaløsninger
Initiativet til Ikea- og Rockefeller-stiftelsene hadde to formål: Livssituasjonen til klodens fattigste skulle forbedres ved å gi dem tilgang på energi, og samtidig skulle millioner av tonn CO2-utslipp kuttes. Til å begynne med ble det innledet samarbeid med myndighetene i rundt 20 land, og bærebjelken i prosjektet var en akselerert utbygging av fornybar energi.
– Styret vårt var fast bestemt på at verden ikke gjør nok for å kutte klimagassutslipp hurtig, og derfor ble vi tildelt én milliard ekstra for slike initiativer. Én milliard euro altså, sier Heggenes.
Dette var imidlertid ikke stiftelsens første globale klimainitiativ. I 2014, snaut to år før signeringen av Parisavtalen, finansierte stiftelsen et initiativ for å koordinere de syv største næringslivs- og klimaorienterte ikke-statlige organisasjonene.
– Vår eneste målsetning var å få til en så god Parisavtale som overhodet mulig. Resultatet ledet også til etableringen av Science Based Target Initiative, SBTi, som har utviklet seg til å bli den viktigste globale klimastandarden for næringslivet.
Ifølge Heggenes er SBTi i dag et kritisk hjelpemiddel for bedrifter som skal bli klimanøytrale.
– Det man virkelig trengte, og som initiativet skapte, var like vilkår for konkurrerende organisasjoner. For at bedrifter skal kunne finne den optimale veien til net zero, er dette en forutsetning, sier Heggenes.

Bygget fra bunnen
Overgangen fra næringslivet til tilværelsen i Ikea Foundation gikk ifølge Heggenes overraskende smidig.
– Jeg fikk lov til å bygge opp en filantropisk organisasjon fra bunnen av, og det var faktisk en fordel å være fersk. Jeg ansatte folk jeg trodde var dyktigere enn meg på dette feltet, meislet ut en strategi og fikk mulighet til å eksperimentere. Riktignok kunne jeg lite om filantropi, men business-bakgrunnen min var likevel et greit nok grunnlag for de første investeringene vi gjorde.
– Gjorde bakgrunnen din at du fikk jobbe i fred?
– I stor grad. Og det var en fordel å bygge relasjoner til organisasjoner vi samarbeidet med uten at det fikk altfor stor ekstern synlighet. Hadde en erfaren filantropileder kommet inn, hadde det nok vært mye mer forventninger til hva som skulle skje på kort sikt.
For å kunne utrette mest mulig ble det fra starten av rettet søkelys mot effektivitet og kostnader.
– Kostnadsbevissthet er jo en av Ikeas kjerneverdier, som også hører hjemme i stiftelsen. Det utgjør nesten like mye arbeid å gi bort 100.000 som å gi bort ti millioner. Derfor hadde stiftelsen relativt store og langsiktige prosjektet som krevet store donasjoner, hovedsakelig fokusert på systemforandring. Resultatet var en slank og effektiv organisasjon. Faktisk har sammenlignbare stiftelser ofte tre til fire ganger så mange ansatte som Ikea Foundation.
Det utgjør nesten like mye arbeid å gi bort 100.000 som å gi bort ti millioner.Per Heggenes
Behovet for effektivitet gjorde også at Heggenes søkte samarbeidspartnere.
– Man får utrettet mye mer i partnerskap. Tenk deg ti filantroper som alle ønsker å bygge skole i Afrika. De kan bygge hver sin skole, med hvert sitt selskap, og hver sin organisasjon. Og så vil alle ha rapportene på forskjellige måter. Går man derimot sammen, kan man kanskje bygge 15 skoler fordi man får en skaleringseffekt. Og på toppen trenger partneren bare utarbeide én rapport etterpå, ikke 15.

Om relasjonsbygging
Relasjonen mellom donor, eksempelvis Ikea Foundation, og partneren som gjennomfører prosjekter, er ifølge Heggenes avgjørende.
– Jeg har alltid vært veldig tilhenger av å investere mye i å bygge relasjoner til dem som skal gjøre jobben, fremfor å satse på at alt skal reguleres gjennom lange og unødvendig kompliserte kontrakter. Med personlige relasjoner får man et gjensidig tillitsforhold, og kun da har man transparensen som kreves for at partneren tør komme til deg og si: “Vi ble enige om å gjøre dette, men det viser seg at det fungerer dårlig. Er det mulig å justere tilnærmingen?”.
– Det høres dramatisk ut når du bruker order “tør”?
– Dette er en klassisk problemstilling i utviklingsarbeid, hvor partnere forsøker å få alt til å se ut som det fungerte etter planen, fordi de er redd for konsekvensen hvis det ikke går som forventet, og at fremtidig økonomisk støtte kanskje vil forsvinne som et resultat. Veldig ofte blir jo dette en tapt mulighet til å korrigere kursen underveis, sier Heggenes.
Etter hvert som stiftelsen vokste og prosjektene ble mer kompliserte, økte behovet for mer systematisk evaluering av prosjekter.
– Vi bygde et læringssystem, hvor vi etablerte klare kriterier på forhånd for hvordan vi evaluerte prosjektene og målte effekten av det vi gjorde. Ofte engasjerte vi også uavhengige, eksterne rådgivere til å evaluere prosjektene til slutt. Først og fremst fordi de ikke har en egen agenda og har sin profesjonelle integritet å ta vare på. Men like mye for at andre skal kunne lære av de feil vi har gjort.
– Hva sa Kamprad da ting skar seg?
Ingvar mente man lærte mye mer av feil enn av suksesser. Han kunne åpne et møte med å si ‘fortell meg om hva dere ikke har lykkes med i det siste!
Per Heggenes
– Ingvar mente man lærte mye mer av feil enn av suksesser. Han kunne åpne et møte med å si “fortell meg om hva dere ikke har lykkes med i det siste!”.
Heggenes’ fire råd for stiftelser
1. Vis mot til å ta mye risiko. Du er engleinvestor, det mest verdifulle du kan gjøre er å få “snøballer til å rulle” og dermed legge til rette for skalering
2. Vær strategisk med hva du vil oppnå, og tenk systemendring med et langsiktig perspektiv
3. Samarbeid med likesinnede, og invester tid i å bygge relasjoner med samarbeidspartnere
4. Legg ressurser i effektmåling, og del erfaringene med andre
Filantropens viktigste bidrag: å ta risiko
Grunnpilaren i strategien til Ikea Foundation, og som ifølge Heggenes har bidratt til mye av suksessen, kan virke kontraintuitiv.
Den aller viktigste oppgaven til en stiftelse er å ta stor risiko, og det betyr ofte å komme inn på et tidlig tidspunkt. Stiftelser og filantroper er nemlig i den unike posisjonen at de faktisk kan ta stor risiko og feile, helt uten konsekvenser.Per Heggenes
– Den aller viktigste oppgaven til en stiftelse er å ta stor risiko, og det betyr ofte å komme inn på et tidlig tidspunkt. Stiftelser og filantroper er nemlig i den unike posisjonen at de faktisk kan ta stor risiko og feile, helt uten konsekvenser. Nesten ingen andre i samfunnet kan gjøre det, sier Heggenes.
Ved å være tidlig ute opparbeider man ifølge Heggenes kunnskap om hvilke løsninger som fungerer, og hvilke som ikke fungerer.
– Det er veldig viktig å bygge evidence om hva som er gode løsninger, og så forsøke å skalere disse med hjelp fra andre aktører. Stiftelser “de-risker” altså prosjekter og gjør det mulig for andre aktører som utviklingsbanker og impact-investorer å følge etter, fordi stiftelsene har tatt all risiko i den tidligere fasen. Man har utviklet en strategi som har vist seg å fungere. På sett og vis kan stiftelser fungere som engleinvestorer som er tidlig ute når det er som vanskeligst å finne penger. For at man skal kunne starte noe nytt, må noen få snøballen til å rulle. For å kunne utvikle nye og mer effektive modeller må det ofte tas risiko initialt.

– Hjelp folk til å hjelpe seg selv
Kritikken mot vestlig bistandspolitikk er ofte at man ikke evner å løse langsiktige problemer. Satt på spissen løser ikke brannslukking strukturelle problemer. Ifølge Heggenes bør man derfor søke systemforandringer.
– Det beste er jo å hjelpe mennesker til å hjelpe seg selv. Man må forsøke å tenke mer enn bare på hva som er gode formål; man må også tenke strategisk og søke systemforandringer som bringer mennesker over i en bedre situasjon på permanent basis.
– Hvordan henger dette sammen med det du sier om risiko?
– Problemet er at systemforandringer ofte krever risikable investeringer og stor grad av langsiktighet i investeringsfilosofien. Å forandre systemer tar tid, og derfor er det viktig at stiftelser er med på å redusere risiko i tidlig fase av slike investeringer.
Heggenes har i dag en rådgiverrolle for FNs høykommissær for flyktninger. Også her er fokuset strukturelle endringer.
– Vi håndterer flyktningsituasjoner i de landene hvor det finnes flest flyktninger. Asia, Midtøsten og Afrika sør for Sahara. Her har du millioner av mennesker som har krysset grenser til land som selv ofte er fattige og har lite ressurser. I det korte bildet må man drive humanitært arbeid, fordi menneskene ofte er traumatiserte, utsultede og har mistet alt. Problemet er at folk ofte ikke kan returnere til sitt hjemland av sikkerhetshensyn og derfor blir i leirene i mange år. Således jobber vi med økonomisk utvikling og løsninger som går ut på å integrere flyktningene i nabolandene slik at de kan bidra positivt til å bygge samfunnet.
Ikke ulikt prosjektet med Rockefeller-stiftelsen står energi sentralt:
– Det tar lang tid å endre systemer, og tilgang på energi er ofte nøkkelen her. Man klarer ikke å drive økonomisk utvikling uten tilgang på energi, sier Heggenes.
– Over 600 millioner mennesker i verden i dag har ingen tilgang på energi, og mer enn 3,5 milliarder mennesker har bare ustabil energitilgang.

Oslo Philantrophy Exchange
Det ligger i kortene at endel ikke går som planlagt når man er villig til å ta stor risiko. På spørsmål om hvilke prosjekter som feilet, trekker Heggenes faktisk frem et norsk eksempel:
– For noen år siden finansierte vi noe som heter Oslo Philanthropic Exchange. Dette skulle bli en markedsplass hvor filantroper, basert på sine interesser, kunne plukke prosjekter fra partnere som var kvalitetsvurdert og derfor notert på denne børsen. Tankegangen var at en markedsplass kunne forenkle veldig mye, alt fra pengeflyt til rapportskriving. Resultatet ville vært større effekt og bedre sosial avkastning på investerte midler, sier Heggenes.
– Var dere for tidlig ute?
– Kanskje. Vi finansierte prosjektet i endel år, men det viste seg å bli mer komplisert enn vi trodde, og vi klarte ikke få fremdriften vi håpet på. Så etter noen år ble vi enige om å legge det ned. Men dette handler jo om læring, ikke sant? Det fungerte ikke da, men jeg synes fortsatt ideen er glimrende, så kanskje den kan få et nytt liv, avslutter filantropen.
I Norge har Ikea Foundation kun samarbeidet med Norad og Ferd. Se egen undersak der Johan Henrik Andresen forteller om samarbeidet med Heggenes.

Johan Henrik Andresen: – Et kreativt partnerskap
– Per er en av de smått myteomspunnede nordmennene man kan være heldig å møte på i New York, Genève, Davos – eller som jeg første gang gjorde i Oxford. Per og jeg fant straks ut at vi hadde et sammenfallende verdisett, som blant annet spant ut av et brennhett ønske om å bruke innovasjon i forsøkene på å bistå folk i utviklingsland til selv å utvikle sin egen fremtid, sier Ferd-eier Johan Henrik Andresen.
– Per hadde jo, gjennom å lede Ikea Foundation, helt andre ressurser enn det jeg hadde gjennom Ferd. Men vi ble enige om at begge var villige til å ta risiko som andre ikke var villige til å ta, og at vi kunne komplementere hverandre.
Andresen forteller at det på et tidspunkt kom en invitasjon fra Heggenes og Ikea Foundation som initiativtager, sammen med Kois – en belgisk organisasjon som setter opp “social impact bonds” – til en slags “launch” i Davos.
– Vi satt bokstavelig talt tett som sild i tønne, i et lite lokale, opp en trang trapp, godt utenfor World Economic Forums eget arrangement. Tre personer – Per, François i Kois og Ronald Cohen, grunnlegger av Apax – og en litt mytisk skikkelse, satt i front, minnes Andresen, som umiddelbart tente på det som ble presentert.
– Det var akkurat det jeg hadde sett etter. Det gikk i korte trekk ut på å gi syriske flyktninger, hovedsakelig kvinner og deres nabolag, en rekke nye muligheter for å øke sin husholdningsinntekt. Instrumentet var det vi i dag på norsk kaller en effektkontrakt, altså en modell der noen betaler for at en organisasjon eller lignende gjør et konkret sett med inngrep, som trening i entreprenørskap, inklusive å gi penger direkte, for å skape en økt inntekt for målgruppen. Og der noen, i dette tilfelle Ikea Foundation, betaler investorene for at akkurat det resultatet blir oppnådd.
Andresen forteller at han rakk opp hånden og erklærte Ferds tilslutning, og dessuten at han ville forsøke å få med Norad på laget.
– Jeg tenkte at dette var en mulighet for å gi Norad innsikt i et instrument der resultatene må måles og verifiseres for at man kan si at noe er oppnådd. Norsk bistand kan ha glede av slikt, sier han, og erindrer videre:
– Jeg snudde meg deretter til en fyr som satt skulder til skulder med meg og spurte hva han syntes. “Jeg liker det, men jeg må kunne engasjere minst én milliard dollar for å delta,” sa han. Og dette er vår store utfordring. Noen må gå først og vise at løsninger kan skaleres dithen at de faktisk kan investeres i med en milliard dollar. Per er skrudd sammen slik at han har tro på at Ikea Foundation, ved å være en anker-filantropist, slik de var her, kunne vise kraften i et felles arbeid mellom en designer, en risikoavlaster og noen investorer.
Ifølge Andresen er “DIBen” (en forkortelse for Development impact bond) godt underveis, mange års onlinekonferanser, advokattimer og frustrasjoner senere.
– Resultatene ser svært lovende ut. Husholdningsinntektene har økt mot toppen av tabellen. Om et snaut år vet vi fasiten. Og det hadde ikke skjedd uten Per. Ferd og jeg bidro til å holde liv i prosessen, men det var Per som tok den endelige beslutningen om å se den i mål. Noen må gå foran. Sånn er det, alltid, sier Andresen.
Den kjente norske sosiale entreprenøren avslutter med følgende:
– Per er nå engasjert av andre organisasjoner, men like dedikert som alltid – og for de samme sakene. Dessuten har han en unik innsikt i hvordan tilgang til energi kan være en avgjørende forutsetning for flyktningers fremtid. Det kunne vært noe for norske organisasjoner å tenke på.