Som investor er det viktig å skille disse to problemstillingene. Selv bruker jeg mye tid på å forstå omgivelsene og bransjen til et selskap før jeg tar stilling til kvaliteten på ledelsen. Min grunntanke er at for å forstå ledelsens reelle dyktighet, må man som investor forstå de omgivelsene de navigerer i.
Hvordan definere god ledelse i denne sammenhengen?
Dette er vanskelig, men jeg tenker min definisjon av god ledelse går i to retninger. For det første går det på å bygge en slagkraftig, ensrettet og handlingsorientert organisasjon som får gjennomført selskapets planer. For det andre går det på riktig allokering av selskapets økonomiske ressurser. Gjøres de riktige investeringene, vil dette legge til rette for fremtidig verdiskapning. Kombinasjonen av disse to egenskapene gir selskapet gode forutsetninger.
Etter et betydelig antall møter med diverse ledere gjennom flere tiår har jeg gjort meg visse refleksjoner. Det er fascinerende å konstatere at det finnes et stort sprik av ledere der ute, utfallsrommet er overraskende stort. På den negative siden husker jeg spesielt godt en tysk finansdirektør som i løpet av en time ikke greide å gjøre seg forstått i det hele tatt, samt en administrerende direktør i et mindre børsnotert selskap som fremviste minimal kunnskap om hva selskapet drev med og fremstod som direkte uinteressert. På den andre siden har jeg hatt en rekke møter med svært kompetente ledere som ikke bare har hatt full kontroll på hva som skjedde i egen organisasjon, men der noen av dem også har hatt posisjoner som i stor grad har preget narrativet til hele industrien de har operert innenfor.
Også spriket i personligheter har også vært stort. Fra enkle sjeler som bare gjør sin plikt til flamboyante ledere som åpenbart har en svært verdensvant levestil. Ikke minst tenker jeg på det uforglemmelige møtet med ledelsen i et mellomstort internasjonalt teknologiselskap som bare var interessert i å snakke om teknologiutvikling, og utviste stor irritasjon over min manglende forståelse av hvor utrolig bra det siste produktet deres var. Det endte med at jeg var like irritert som dem da jeg gikk ut av møtet. Historien viser at de fikk rett, og at jeg etter hvert fikk da ta del i denne reisen. Det tok meg riktignok minst seks måneder å forstå hvilken markedskraft teknologien de utviklet hadde. Min erfaring er derfor klar – personlighet betyr lite for hvorvidt et selskap vil levere bra eller ikke.
Gjennomføringskraft
Mange gode ledere er naturligvis gode kommunikatorer. Det å formulere et selskaps virksomhet og styrker tydelig, i få og presise ord, hjelper ikke bare oss som investorer, men er kanskje enda viktigere internt i bedriften. En leder som er ullen i sin kommunikasjonsform utad, vil derfor garantert også være ullen internt. Likevel er det fort gjort for en investor å la seg blende av fine ord og spissformuleringer. Derfor har jeg lagt stor vekt på å se på hvor mye handling det er bak ordene. Ikke sjelden har jeg observert at en leder som kommuniserer bra og tillitsvekkende, lenge kommer seg unna ansvar for manglende operasjonell gjennomføring. Min erfaring er at god og verdiskapende ledelse ikke handler bare om ord, men også om gjennomføringskraft. God gjennomføringskraft trumfer oftere enn man tror både en middels strategi og et dårlig sluttmarked for selskapet. Derfor, lytt til ledelsen, men sjekk track recorden. Uansett, det er track recorden til ledelsen som kan si noe om verdiskapningspotensialet, ikke ordene.
Jeg har i mine investeringer alltid lagt vekt på at ledelsen er viktig. Dette skyldes ikke bare teori, men at jeg gjennom mer enn 20 år med investeringserfaring har observert at de virkelig langsiktige vinnerselskapene gjennomgående har en sterk, ansvarlig og tydelig ledelse, ofte med mange års erfaring fra den aktuelle bransjen. Ja, utviklingen i omgivelsene til selskapet er særdeles viktig, men legg dette sammen med kraften i å ha de riktige mennesker på riktig sted til riktig tid, så er dette ofte nøkkelen til suksess.
